Бизнес-советы Повышение вовлеченности персонала

Почему мы с вами не хотим учиться

Почему мы с вами не хотим учиться

Этой статьей я начинаю новую рубрику – про обучение руководителей (и не только руководителей). С таким подходом к обучению вы, наши уважаемые читатели, скорее всего, еще не сталкивались.

Итак, для начала у нас с вами есть большая проблема. С одной стороны, если у нас есть хоть немного здравого смысла и если мы хоть в какой-то степени в состоянии трезво оценивать происходящее, то мы очень хорошо понимаем, что обучение нам, руководителям, просто необходимо. С другой стороны, многие из нас учиться не хотят. И одна мысль об обучении вызывает у нас отрицательные эмоции.

Объективные основания не любить обучение

Начнем со школы и институтов/университетов. Мы провели там 8–10–15 лет. Некоторые из вас еще больше! И если я вас спрошу, сколько знаний – из тех, что вы сейчас используете в работе и жизни, – вы получили в школе и институте, то что вы мне ответите? Я задавал этот вопрос на своих семинарах тысячам руководителей. Ни один из них не назвал в ответ цифру больше, чем 20%. Большинство ответов было в районе 3–5%.

Второй вопрос: вам нравилось учиться в школе и институте (если только убрать из рассмотрения перемены, каникулы, пионерские лагеря, стройотряды и всё то, что вы делали вне школы, вне уроков)? Вам нравилось ходить на эти уроки все эти 15 лет? Ответ на этот вопрос нам с вами тоже хорошо известен.

И мы все к этому настолько уже с вами привыкли, что это кажется нормальным – заниматься 15 лет (что составляет существенную часть нашей жизни, причем ее лучшей поры, когда мы молоды, свободны, здоровы и веселы) тем, что не приносит почти никакой пользы и никакого удовольствия. А ведь уже одного этого более чем достаточно, чтобы мы возненавидели обучение на всю оставшуюся жизнь! И со многими из нас именно это и произошло.

Проблемы коучинга

А тех счастливчиков, с кем этого не произошло после школы и института (т.е. тех, кто и после школы и института умудрился сохранить хорошее отношение к обучению), доконали (или доканывают прямо сейчас…) многочисленные коучи/тренеры/спикеры/консультанты. Да, у них есть одно преимущество – их обучение существенно короче школы и института. Да, у них есть и другое преимущество – они не издеваются над учениками в плане дисциплины так, как над нами издевались в школе (а над нашими детьми издеваются прямо сейчас); они научились вести процесс обучения с шутками-прибаутками и не слишком навязчиво, благодаря чему нам на этом обучении иногда бывает весело, приятно и интересно. Но если я спрошу вас через полгода после пройденного вами семинара/коучинга/тренинга/консультации – насколько много полученных там знаний вы применяете сейчас, в повседневной работе, то что вы мне ответите на этот вопрос? К огромному нашему сожалению, этот процент в большинстве случаев оказывается тоже крайне невысоким.

Я помню, в середине лихих 1990-х у меня была своя группа компаний, состоящая из нескольких направлений, объединяющая 10–15 юридических лиц. Совсем небольшая, но уже и немаленькая. Во всех этих направлениях трудились около 400 человек. Одним из многих организационных вопросов, которые меня на тот момент волновали, был такой: какие функции (во всех этих компаниях) стоит выполнять централизованно (т.е. выводить в управляющую компанию), а какие функции стоит оставлять «на местах» (т.е. выполнять в самих компаниях). Это не очень простой вопрос, если заниматься им практически, а не теоретически. Так вот, я пошел на какой-то семинар по этому поводу, к одному из самых на тот момент востребованных в Москве спикеров/консультантов. И я услышал со сцены примерно следующее: если у вас в группе компаний менее 50 человек, то структура должна быть такой-то, если у вас в группе компаний от 50 до 300 человек, то структура должна быть уже вот такой-то, а если у вас в группе компаний от 300 человек до 1000, то … и т.д.

Мне это показалось странным. Исходя из моего опыта, дело не только в количестве людей. Очень много зависит от специфики бизнеса. Одно дело рулить несколькими магазинами с сотней сотрудников и совсем другое дело, например, рулить несколькими компаниями, занимающимися крупнооптовой торговлей, с сотней сотрудников. И я тогда спросил у этого знаменитого консультанта, какими по размеру компаниями приходилось управлять ему самому. Он ответил, что самая большая организация, которой он управлял, насчитывала 35 сотрудников. (Уверяю вас, что большинство повстречавшихся вам коучей/спикеров/тренеров/консультантов не управляли и такой компанией!) Когда я услышал от него это, то я был поражен – как же он может меня чему-то научить в плане управления группой в 400 человек, если он сам никогда не управлял даже сорока сотрудниками?! Т.е. в лучшем случае он прочел какую-то книжку и мне ее пересказывает! Но зачем мне нужен чей-то пересказ?! С этого семинара я тут же ушел. И пришел на следующий очень нескоро…

Так что у нас с вами есть все основания не любить обучение. И при этом оно нам жизненно необходимо. Потому что нам очень непросто живется. Нам с вами, руководителям, точно нужна помощь. В первую очередь нам нужны какие-то знания – простые, понятные и, главное, достаточно легко применимые на практике и дающие ожидаемые и желаемые нами результаты. Где, как и у кого их получить – об этом мы с вами поговорим в наших следующих статьях.

 

Понравилась статья? Обязательно поделись: